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华为: 打造渠道为王的合作生态圈

作者: cbinews编辑   责任编辑:张琳 2016-03-03 09:50:15
来源:电脑商情在线关键字:华为渠道

合作伙伴在拓展自身业务时经常会提到“渠道为王”一词,但什么是“王”?或许每个人都有不同的解释。

其实,“渠道为王“真正含义一方面是用户对渠道的产品与服务的信任,并将其视作为自身业务带来收益的核心竞争力。而另一方面则是渠道需要凭借拓展能力将业绩做到最佳。

许多IT渠道伙伴意识到,做ICT领域的渠道王者,出色的业绩一定离不开优秀的品牌支撑,更重要的一点是,今天的渠道已不是依靠简单的产品流通实现发展,而是从产品型向客户导向型业务转型,在销售通路中体现出强大的综合方案“营销实力”,这也就是说,玩法变了,渠道不提搬箱子,也不再多提返点和人情,它们是过去时,那提什么……?真正有前瞻性的渠道“成色”即是通过生态链的建设与合作,不仅要取得增值利润,还能与一个值得信赖的厂商共同成长,在新的ICT时代转变成行业信息化中的“营销能手”。

话说回来,现如今各大IT厂商都在深化品牌与渠道建设,而做好“营销并重”的生态体系如何体现出新意与实实在在的价值呢?

合作生态链“渠道为王”的粘性何在?

首先对于企业用户而言,其除了对产品的信任之外,对渠道产生粘性是生态体系成功的先决条件,这就需要上游厂商通过生态体系在赋能、资本、营销、商机分享等诸多环节不断提供征战市场的能量。

业界人所共知,华为的合作生态体系无论是从行业还是区域,皆体现出了极富活力的业务驱动能力。首先从数字上看,华为的渠道收入占比始终保持在80%以上。目前华为企业业务中国区合作伙伴超过5000家,其中年度业绩超过一亿的有20多家,超过6000万的合作伙伴有50多家,国内Top10的集成商100%与华为实现合作,70%以上的服务也由合作伙伴进行交付。

骄人的业绩自然成就了华为渠道生态圈的卓尔不凡,其中的合作胜经更是无需多言。共赢互信是少不了的,但华为在此之上又提出并坚定 “被集成”战略,进一步将“营销并重”的思路实现深化,是的,渠道需要价值,那么华为第一聚焦商业模式,即希望更多的是由合作伙伴面向客户签约;第二将华为聚焦企业ICT管道产品和解决方案集成到合作伙伴的方案中,提供给最终客户。两者背后的所有“被集成”所需的资源,华为统统开放,一并呈现给合作伙伴,所以,合作伙伴深信,华为的“被集成”战略与开放的合作体系决定了“渠道为王”的核心地位。

“为王”的开放路径又是什么?两层,一层是产品销路能够在某一领域内做到前列,另一层在于市场层级能够找到对应的上升力。

两者即对应在华为在渠道资源共享与支持上的两个纬度:首先是产品方案的支持,在产品线上,华为重点在IT(服务器、存储、数据中心等产品)、IP(网络、通信、安全等产品)全产品线上频频发力,旨在扩大融合与被集成策略的纵深拓展。另一层是来自于渠道激励政策及赋能,而这些措施的显性效果在于渠道合作伙伴在能力成长中直接获益。

向能力型渠道发展需要的是真正依靠追踪客户业务体系,深入理解,匹配用户业务需求,为其量身定制ICT解决方案,华为需要这样的合作伙伴,这就是能力型体现,更是对华为被集成理念的放大。

的确,华为在赋能的过程中向致力于转型的合作伙伴带来更为强大的驱动力。特别是在行业端,华为支持其合作伙伴直接面向客户构建解决方案。让产品与集成形成有效而健康的市场渗透,实现用户、合作伙伴与华为之间的三赢。

如何理解行业市场,合作者必须即懂得如何销售华为产品,更要针对用户需求在应用上实现创新,这也是华为集合技术、管理、资源整合能力而形成的高效运作模式。

为此,华为强调牵引合作伙伴朝更有“含金量”增值能力上转型:首先,从单纯的利润返点式的利益型向文化和价值观的认同转型;其次,从通路型向方案服务转型,逐步转变成为以业务为驱动,满足客户应用需求方案能力型渠道;第三,从传统的卖设备向卖设备和卖能力两者相加的方向去转型,提高项目自行交付比例,享受能力增值效益;第四,从满足客户的办公系统向能够满足客户的生产系统的需求转型,升级合作伙伴与客户的黏性,以此获得更多商业机会。

据了解,在不同垂直的行业,华为已有多达上千家的合作伙伴,其中有数百家是华为核心的合作伙伴,这一群体正与华为一同面向能源、教育、电子政务、公共安全、金融、交通,进行联合的解决方案创新,在业务驱动基础架构的演进中围绕“业务驱动、联合创新、聚焦”三大关键词实现华为合作生态圈的“营销”飞跃。

创新同步 资源共享

围绕方案化而生的需求、研发及项目管理的高效运作能力已成为IT合作生态链核心价值所在,而这更离不开产业链上下游之间的创新协作。事实上,在许多合作伙伴看来,创新的难度并不在于缺少想法,而是需要合作厂商在资金、技术甚至是人材上为其分担压力,输送资源“炮弹”。

在华为的ISV生态圈中,上述ISV的创新“需求”迎刃而解,ISV一方面可以大幅简化开发流程,无论从周期与成本上同步做到投入产出优化。另一方面,在行业方案创新中,产业链上下的合作方都能快速从统一的开发平台中,在思路、技术、及资源上,真正实现深度合作,聚焦与被集成在此得到极致延伸。

奖励更是处处真金白银,2015年6月,华为发布了《联合解决方案开发计划》,投入1500万用于激励20名跟华为联合开发解决方案的合作伙伴,其中,第1-10名授予每家100万额度的激励费用,第11-20名授予每家50万额度的激励费用。而这笔费用可用于ISV在联合解决方案方面的市场、研发人员投入及营销活动,再为ISV伙伴提供强大的创新动能。

一位华为的ISV伙伴这样评价:华为与ISV的联合创新与其它业界厂商的最大不同之处在于,双方之间能够实现开诚布公的信息和知识分享——从对市场的开发、对用户需求理解、对产品方案的设计规划,到最先进的产品技术和经验,任何一方在行业、客户、产品或技术方面的长处,都会为另一方的业务发展提供巨大的推动力。

需要强调的是,华为“被集成”的策略使之与ISV之间不存在任何利益冲突,双方能够在互信、互助、互补的合作关系中步步为“营”。值得一提的是,不仅是ISV层面的合作,在其他领域,华为现在不会,未来也不会成为合作者的竞争对手,华为不会涉足他人的业务领域,这对于合作伙伴而言,如同吃了“定心丸”,无疑又收获了聚焦与专注,创新很难不成功。

在华为的云产业链中同样如此,华为的云战略强调,“行业先行,合作制胜”,明确了“上不碰应用,下不碰数据”的发展思路,即提供资源平台与服务支撑,把应用资源与数据资源交给客户以及云渠道商,云方案商以及ISV合作伙伴,此开放的云生态体系与华为提出的“BDII”行动纲领精准对应,形成 “客户+合作伙伴+华为”三维合作模式,那么,这样的合作架构又能够带来什么“营销”附加值呢?

从云产业的服务形态上看,附加值主要集中在增加了云交易规模、提高了与云相关的三层(iaas\saas\pass)服务采用率以及续约率,此外,合作伙伴也将从重复性收入和增加的专业服务机会中获益,目的很明确,即通过软件与云服务的灵活性、增值性以及基础架构整合优势为合作者提供最为贴近转型节奏的业务领域。

其次,华为具备了庞大的线上业务和线下业务,且线下渠道超过千家,客户对于其品牌的认同,加之合作渠道体系的广度延伸与快速反应,其为合作者与用户搭建的不仅是一座“双赢”的桥梁,更是三方三赢的“营销”体系,渠道合作的价值得到再次彰显。

由此可见,华为的合作生态圈能够做到为合作伙伴提供从行业应用开发、市场拓展和赋能服务等全方位的立体支撑,而这些“营销助力”离不开华为自进入企业网市场多年来的努力与耕耘。的确,华为的“渠道为王”所言不虚,在2016年华为合作伙伴大会即将召开之际,我们也期望能看到华为会玩出精彩的合作生态圈。

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